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年已过半，企业今年的战略完成得怎么样？上半年你满意吗？下半年准备怎么办？经过上半年的市场检验，企业战略制定有没有问题？战略落地执行有没有问题？下半年应该如何做战略调整？今天我们就来聊一聊这个话题。

(资料图片仅供参考)

正如曾鸣教授所说，“战略是基于你对未来的判断做出的今天的选择，战略是看十年（势能）干一年（行动焦点）。”战略不是一蹴而就的事情，它会在执行过程逐渐清晰，不断生长，毕竟战略3分是看出来，7分是干出来。战略是对于未来的假设和信念有不断的思考，对未来最可能发生的产业终局进行判断，不断地实践，然后不断地纠正。

而战略的执行是一个连续的过程。在这个过程中，问题和路径都需要根据环境等变化不断进行调整，这就是年中做战略复盘的意义所在了。

因此，战略复盘有两大关键内容：

一是对战略本身的复盘：客观还原市场检验情况，来看看原定的战略方向和目标是否需要调整；避免“错过成功的时机”，或者是 “在错误的方向上浪费资源”。

二是对战略执行的复盘：客观还原战略执行过程，找到战略执行偏差的根本原因，对下一阶段的战略执行如何做得更好，有认知共识，有行动方案。

做完战略复盘后，我们还要依据战略所处阶段进行调整。

下面，就让我们一层一层来看。

复盘战略本身

首先，是对战略的再次思考。

回到战略的原点，看看“能做”（组织人才战略）和“可做”（外部环境变化）是否有变化，这些变化是否要求我们在“该做”上做微调或大调。

这半年过去了，再做一次三看。

看市场

首先是“看市场”。外部环境的整体变化是怎样的？未来半年乃至未来一年，是否还会有重大的外部环境变化，比如政策法规的变化、突破性新技术的变化、竞争格局的变化等等，要预判一下这个变化的奇点是否会到来，什么时候到来。是否因外部环境变化而影响了战略的“可做”，这决定了我们是否需要改变战略方向。

看自己

再来“看自己”。我们的组织和人才是否有真正支撑到我们的业务战略。业务战略所需的组织能力，构成组织能力的关键岗位/关键人才，关键机制，所处战略阶段所需的组织型态和文化，这些做得怎么样？是否因组织战略而影响了战略的“能做”。

看客户

“看客户”是必不可少的。

每一次都要重新审视我们的客户是谁？是否发生变化？我们提供的客户价值是否因客户需求的变化而需要变化？我们在实现客户价值的方式是否因技术、社会趋势、政策环境等而要做出改变。

战略本身的复盘大多数时候会思考战略的迭代问题。这就涉及到是相同需求的客户群体扩展，还是相同客群的不同需求的扩展。

所以每次复盘，有2个关键信息的输入是必不可少的，尤其是战略复盘。

一是客户分析和客户声音。

客户声音可以来自：业务线对目前客户进行分析得出的数据、通过对客户的调研和访谈得到的反馈、对销售或客服部门所遇到的问题总结与提炼。看看目前的客户画像是否是预想的目标客户？预想的目标客户为什么没有来，他们的反馈是什么？目前客户对客户价值的认识，是否和预想是一致的？客户对我们这块业务的真实感受是什么？

这些声音可以帮助我们去看清什么真正的客户需求，我们这个客户价值是否有独特性，这个独特性是我们所独有的。

二是来自一线的声音。

执行过程中对目标、客户、客户价值的理解以及对该战略执行中存在的问题的感知、看法、遇到的难点。这个声音可以帮助我们看到更多战略执行的问题。

复盘战略执行的过程

一看目标设定是否有问题，目标背后的结构是否拆解清晰、达成共识。

企业的目标实际上有战略目标、财务目标、组织目标，只是自上而下的时候，到腰腿部就容易只记住财务目标或者说是业绩目标。这就需要复盘一下我们目标的制定与共识沟通了。

每一个品牌真正的资产都来自于它的客户，是每个客户未来能给企业带来的潜在收益，企业的销售&营销价值链需要转向以客户为中心的视角。我们在定目标的时候，不能只是以营收和利润作为唯一指标，要看到这个营收背后支撑的客户结构，而这个定目标的过程也是一个强化员工客户视角的过程。

战略执行复盘的过程，会对过往制定的战略执行情况做总结提炼，而这也是推进企业形成团队战略思考能力的过程，通过复盘让每一层的管理者对战略的感知能力和判断力可以得到训练。

二看企业对自己所做业务的业务逻辑因果链条是否有梳理清楚。

企业是否有梳理出来自己所做业务的业务因果链路，这决定了企业对关键战略问题的识别，对关键任务的识别，清晰哪些是关键的过程和结果数据，这对企业业务团队是一个考验。

比如，互联网行业有自己的科学公式，企业可以根据自己的业务模式来看哪些是现阶段企业要关键把控的，进而来复盘那些关键环节做得怎样。

又比如移动互联网的消费者决策历程如下，如果企业的业务逻辑是依据交互、购买、忠诚这三个环，又有哪些是要把控的关键环节，现在做得怎样，需要做怎样的优化。

销售类型的企业也会有如下的销售转化漏斗，这条业务核心流程中哪些环节哪些关键指标是需要有重点策略去推进的。

业务因果链路梳理清楚了，可以更好的帮我们把控业务的健康性。

三看目标达成情况，做得好与不好的地方，是共识问题还是理解问题，策略问题还是执行问题，找到真问题，找到根因，做针对性的解决方案。（感兴趣的伙伴点击标题阅读以往公号的文章：复盘，促进企业不断迭代）

识别战略所处阶段：高速公路VS丛林

年中的战略调整，还会涉及到对目前战略所处的阶段做识别。

尤其疫情三年，不少企业开始有新业务的探索，老业务也有创新业务的尝试，这个时候要识别清楚所处的阶段。

· 如果是立项阶段，做好趋势推演、市场分析、客户调研等前期任务，把商业画布做好，才能决定是否开干。

· 如果是尝试期，重点是要识别是否已经具备了被客户认可的独特的客户价值，客户愿意为之买单并且反馈是与你想提供的价值是一致，且能区分出你与其他家的差异，才能判断是否可以进入发展期，还是要砍掉这块业务。

· 如果是发展期，重点是要看看我们的业务模式是否在最小单元上尝试成功了，也就是说我们获得的客户是我们当初预想的目标客户，而客户对我们的认可也是基于我们想提供的客户价值，才能判断是否进入扩张期，开始加大资源投入规模化复制。

而这些战略探索，比较关键的是战略选择和执行过程中的思维方式。

首先要判断目前的业务场景是处于什么业务阶段。一般有两种，一种是成熟的高速公路型业务，一种是初创的丛林探索型业务。

· 高速公路业务讲究效率、控制和优化，它可以通过分工、明确职责去追结果，可以用组建思维来推进规模化，过去的经验是可学习与复制的。

· 丛林业务它需要灵活创新、要求能适应变化，需要协作，需要使命感，在过程中探索与发现，需要架构思维，对未来有所预见。

这里就需要用到不同的思维模式。

· 高速公路业务要用判断思维，因为它有既定范式，可以事先计划，过去的经验可用，所需的资源可以预估，做好执行计划去认真推进。

· 丛林业务需要设计思维，它是借助行动来思考，通过这一次的行动来评估再规划下一次的行动，没有最佳只有进展，每一次行动的产出是为了确定下一次的目标。什么人适合做新业务探索，新业务探索需要什么样的思维模式和探索方式这一点很重要。

最后的话

没有绝对的好战略，只有适合的战略，战略演进的过程就是不断地坚持、聚焦、取舍。而这都源自对未来的判断，对外部环境、客户、客户价值地深入洞察和对自己的清醒认知。做好年中复盘，胸有成竹的做出战略调整。

在战略的演进过程中，支撑战略的组织系统也是非常重要的，且听我们下回分解。

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